対話 型 組織 開発

Add: afizytys62 - Date: 2020-12-16 23:08:32 - Views: 4780 - Clicks: 8286

次に、「ナラティヴ・アプローチ」について考えてみましょう。診断型組織開発に代表される旧来のマネジメント・セオリーや思想は、組織のなかにある問題を既存のフレームワークから診断的に特定し、それを取り除いていくことを中心とした考え方でした。この考え方でいくと、ある意味で組織は病者であり、それを何らかのスキルを持った人間が治療するという考え方になります。 一方、ナラティヴ・アプローチは、対話を通じて、組織に新たな意味を生成することを目的としています。そのために、先程の「枠」の隔たりのなかで生じる問題に対して、その隔たりに橋を架けるような対話的取り組みが必要になってきます。簡単な例を出して考えてみましょう。 Aさんが、自分の所属するチームで新しい取り組みをしようとしています。しかし、上司から「それはやる必要がない」と反対を受けました。するとAさんは、いかにこれが正しいかを説得しようとします。そのために、現在のチームや事業の問題を外部のツールなり考え方なりを用いて診断して、自分の提案を正当化しようとするでしょう。しかし、説得がうまくいかないこともありますね。こういった場合、往々にして良い結果につながらないのはたやすく想像できます。 どうしてかというと、それは上司とAさんは先程述べた「枠」が違うからです。実は、Aさんも上司もこの枠の違いの「なか」で、新しい取り組みを判断しているため、お互いに言っていることが通じないのです。さらに、難しさを生むもう1つの要因である、お互いに同じチームだから、分かり合う努力をしなくても分かるだろうという思い込みが、相手との違いを見えにくくさせています。 ナラティヴ・アプローチにおいては、この「枠」のどちらが正しいかを競うのではありません。なぜならば、枠内において互いにそれぞれ正しいからです。 そうではなく、互いの隔たりに接点をつくろうとします。そのためには相手の「枠」をよく知ることが大切ですし、そもそも相手の「枠」を、知る価値のあるものであるということを受け入れることがスタートなのかもしれません。こうした対話的な態度と取り組みを通じて、新たな意味が生成されることを目指すのがナラティヴ・アプローチなのです。 対話 型 組織 開発 組織変革を考えるときには、論理的な違いよりも、むしろ同じ組織においても、立場や職種が異なれば、異なる「枠」で日常を理解しているということを、. See full list on note. . 対話型組織開発の実践によって紡ぎ出された新しい選択肢は、 組織の人々にエネルギーと説得力を与え、実行されていきます。多様性、複雑性、不確実性、混沌を包含しつつ、組織の人たち自らの力で意義や未来を見出し実現していきます。.

対話型組織開発の特徴およびフューチャーサーチとAIの異同 中 村 和 彦 (南山大学人文学部心理人間学科) Nº ¢OÂx zvÿSW&92;qY&39;fNº ¢OÂx 対話 型 組織 開発 zv0»0ó0¿0ü ÿ, 13, 20 40. · 熊本赤十字病院(熊本市)は、久留米工業大(福岡県久留米市)などと共同で開発した「対話型AI(人工知能)自動運転車いす」の実証実験を. 『対話型組織開発―その理論的系譜と実践』(英治出版) 『あなたへの社会構成主義』(ナカニシヤ出版) バックナンバー 気鋭の経営学者・宇田川准教授に学ぶvol. 組織における実際の業務フローや価値創造そのものを表しているのは「コンテント」ですから、合理的に考えれば、トップダウン型で事業戦略や経営資源を変化させたり、業務構造や組織の仕組みそのものを構造改革したほうが、組織変革の方法としては「手っ取り早い」という考え方もあるかもしれません。しかしそうしたトップダウン型の改革では、戦略や業務を支えている現場の集団の関係性や風土、またその構成員である一人ひとりの内面的な「プロセス」は蔑ろにされがちです。 社会構成主義の立場に立つならば、組織の問題は病気や怪我のように客観的に測定可能な事実で、外側からシステムを切り裂いて"手術"をすれば治療できるものではなく、あくまで内部に所属している人間の認識の問題であり、人と人の関係性やコミュニケーションの中で構成されるものです。 したがって、組織開発ではあくまで「プロセス」に目を向け、集団の対話を通して「プロセス」に関する気づきを生み出すことで、組織を機能させていく。それが、組織開発の中心にあるパースペクティブであり、暗黙の前提なのです。 プロセスを重視することで、組織の「関係の質」が良くなり、気づきが生まれ「思考の質」が変わり、それによって主体的に「行動の質」が変化し、従って「結果の質」が高まり企業の成果につながる. 年9月、日本で初めて対話型組織開発のトレーニング開催されました。 その参加者有志が「日本にオープンでオーセンティックな対話型組織開発の実践者を増やす」「自分たちの可能性を自分たちの力で拡げることができる人と組織を増やしていく」ことを目的に、年12月に設立.

三橋:私は、日常での対話の場が少なくなっていることに課題を感じています。リーダーもメンバーも忙しすぎて、1on1で結局は業務の進捗を話しているケースもあるようです。真の対話の場をつくっていくことが大事だと思っています。 宇田川:対話の場が少ないことについては、みなさんも感じていらっしゃるのではないでしょうか。 荒金:少し角度が違うかもしれませんが、弊社は人材の入れ替わりが激しい会社です。今いる人たちの対話もそうですが、先人たちとの対話も足りなかったので、受け継ぐものが少ないと感じています。きっともっと私たちの知らない、眠っている情報がたくさんあると思います。これらをどう引き出していくのか。時間軸を意識しながら対話を増やしたいと考えています。 宇田川:「受け継ぐもの」すなわち伝統がなぜ重要なのか。それは、我々が物語を身にまとうための重要なリソースだからです。物語はさまざまなことを緩和する役割があります。例えば、ハードな出来事を経験すると、それを受けとめられず流れていってしまったり、必要以上に自分が壊されてしまいます。それが、語ることによって理解可能なものに変換できるのです。物語があるから、変化に対応する力を得られるという話にもなると思います。これが「意味が生成する」ということなんです。 対話の場が少ないことに関していうと、対話の場が少ない組織なりの物語があって、それに対して自分は何を語りかけていくのか、どういう接点をつくっていくのかを考えると、面白いのではないかなと思います。 三橋:もう1つ感じているのは、自分がどんなナラティヴを持っているのか自覚するのは難しいということです。 宇田川:私も自分のナラティヴが何か分かりません。だからこそ、対話の場が必要だと思います。目の前に表出していることだけで理解しようとするには限界があります。その先に行こうとしているときに、表出していないものを掘り起こすのは、枠組を変えることによって可能になります。つまり、対話の先に未だ表出し得ない新たな理解の枠組の生成の可能性、すなわち、希望があるということなのです。. 事業開発を成功させる第一歩は、まず組織やチームの「プロセス」を創造的な状態にすることです。具体的にいえば、対話的な関係性のチームを作り、創造的なコラボレーションが展開され続ける状態を作ることと、その過程で、個人の創造的衝動が発揮され続ける状態を作ることです。 ミミクリデザインが、徹底してボトムアップ型の学習と創造の方法である「ワークショップ」にこだわるのはこれが理由です。ワークショップは、公的な権力やトップダウン型の思考に支配された「日常のモード」から離れて、参加する一人ひとりの内発的動機を刺激し、蓋をされていた「創造的な衝動」を耕しながら、それをファシリテーターが編み直すかたちで個と個の「対話的な関係性」をつくりあげていくために最適の場だからです。 これまで私たちが主張してきた「創造性の土壌」とは、レヴィンの言葉を変えれば「プロセスが創造的である状態」というふうに言い換えてもよいかもしれません。 こうした課題意識から、「事業開発」と「組織開発」そして「人材育成」のあいだの垣根は、これからますます融解していくだろうと考えています。ミミクリデザインもそれらを複合したプロジェクト事例を増やしていきながら、創造性の土壌を耕し、組織のプロセスを創造的なものにするための方法論を今後も開発していきたいと思います。. ブッシュ, ロバート・j. 対話型組織開発では、ひとびとの対話を通して、会話を変えること、人々が支配的に囚われているストーリーの書き換えを行うことをめざす。 5.組織を変革するときには 「生成的イメージ(Generative image)」 を用いて、人々の関心をひき、立場や党派制を. 「(オンライン)セミナー:「企業の未来プロジェクト~一人一人の力が活かされる対話型の組織を目指そう~」(支援情報ヘッドライン)」を.

Zoomによるオンライン対話が組織開発に利用できる理由をとりあえず5つ挙げてみます。 1)参加者全員の顔がよく見え、顔からの非言語情報がリアルよりも受け取れる。 2)自分の顔が見えるので、内省的になりやすい。 3)自然と一人ずつ話すことになり、トーキングスティックと同様の効果が生まれやすい。 4)録画で追いかけることで、集まれない人も対話に加われる。 5)対面では集まれない組み合わせを自由に作ることができる。 あとは、私たち与贈工房が、完全リモート組織の経営を対話型で2年間やってきているので、「ふつうにできるよ!」と声を大にして言いたいです。 むしろ、対話型組織開発を純粋な形で実践しているのが与贈工房だとしたら、オンライン対話が、対話型組織開発を実践する重要な条件になる可能性もあるとさえ思ってます。 非暴力コミュニケーション(NVC)を共通言語にして、日々、いろいろな形で勃発する対立や紛争を、感情を含めて取り扱いながら、オンライン対話によって解消しています。 また、ワールドカフェ、OST、AI(アプリシェイティブ・インクワイアリ)などのワークショップも、すべて、オンラインで実施しています。 それらは、リアルをすべて再現できるわけではありませんが、リアルではできないことでオンラインだとできることもあるので、それぞれの良さがあります。. 対話型組織開発 その理論的系譜と実践. 宇田川:ナラティヴ・アプローチについて「ソレはどんな問題を解決する方法ですか?」と質問されると、「まずは、その考え方を見直すことが第一歩なのですよ」とお話しするんです。ナラティヴ・アプローチや「対話型組織開発」は、単なる手法論の話ではありません。 方法に非ずを理解するためには、まずは社会構成主義の思想に触れることが重要です。社会構成主義とは、古くは1960年代に遡る思想で、「現実は多元的であり、私たちの目の前に現れているのは、そのなかのごく一部、もしくはその一面にすぎない」というものです。 現実は多元的であるとは、どういうことか。例えば、「熱い」「冷たい」というのも絶対的なものではありません。温度という「枠(フレーム)」があるから、熱いものがあり、冷たいものがあると言えるのです。つまり、我々は何かしらの「枠」のなかに入った状態でしか、物事を見ることができません。この「枠」のことをケネス・J・ガーゲンは「物語(ナラティヴ)」と言いました。 「枠」について考えるとき、差別をイメージすると理解しやすいと思います。たとえば、LGBTへの差別は、異性愛がノーマルであるという枠によって生み出される差別です。差別は「枠の内と外」をつくり出すことで、その外側を問題化する行為だと言えます。反対に、社会的に弱い立場の人たちを擁護する社会的包摂(インクルージョン)は、これまでの「枠」を、新しい人たちを含む「枠」に変えていくことなのです。対話型組織開発が何を目指しているのかというと、対話を通じて組織におけるこの枠組を変える(物語を書き換える)ことなのです。. 対話型組織開発の入門書ではなく専門書であると感じた。 各章で筆者がことなるので、気になるところだけ再読するのに都合がよく、 参考文献も細かく掲載されているので 本書を基本として対話型組織開発を学ぶのには良書であると思う。.

対話 型 組織 開発 という因果関係は、ダニエル・キムの「組織の成功循環モデル」としてよく説明されますが、このようにプロセスから生産性につながっていくことを「プロセス・ゲイン」といいます。 安斎の博士論文も、実はこの視点から、いかに集団の創発的なコラボレーションプロセスを喚起することができるかをずっと研究してきました。. 対話型組織開発とは、初めに、メンバー間で目指すべき目標を設定しません。対話を通じて目標を設定し、目指すべきビジョンを合意するのが対話型組織開発です。事例として、ワールドカフェ、オープンスペーステクノロジーがあります. 一方、対話型組織開発は、「対話」を通して、自分たちで変化を「生成」していくことを重視します。あらかじめ決められた計画に沿って変革が進められるのではなく、人々がお互いの背景や想い、物語を理解し合い、皆でありたい姿を共有し、自分たちが始められる主体的な取り組みを. そのための存在です。 口村:人事の仕事をしていると、社員同士のトラブルの仲裁のような仕事がよくあります。100人いれば100人分の「物語」があり、ちょっとしたボタンの掛け違いが諍いの発端であることが多いのですが、当事者にその話をしてもなかなか伝わりません。 「100人いれば100人分の物語がある。だからこそ対話が大事」ということなのですが、「会話ならしている」という反応がくることも。そこをどのように分かってもらうか、日々苦心しています。 宇田川:お互いに物語を持っていて、対立をしているわけですね。 異質なものに接点を与えさえすれば何かが生まれるわけではない。そこには媒介するもの(メディア)が必要だということです。異質な2つの物語の媒介となり、新しい枠組をつくるアクションがあるから、我々は対立を生成的に結び付けられるのだと思います。. 対話型組織開発の先駆者たちが試行錯誤し見出した、日本未発表の概念や手法も満載。 また、一部署の変革から全社改革まで多彩な事例も魅力。 組織論のフロンティアを学べる。. 対話型組織開発ってさ、要するに、ワールドカフェやればいいんでしょ! 対話型組織開発ってさ、AI、やっときゃいいんだよね! っていう認識が広まっているそうですが(昨日会場で聞きました)、ちょっと違うんでないかな、と思います。. ミミクリデザインで様々な商品開発のプロジェクトに携わってみて感じることは、商品開発がうまくいかないハードルは、アイデアの質(コンテント)にあるわけでは決してないということです。 質の高いアイデアを出すこと自体は、それほど難しいことではありません。技術資源や優位性を活かしながら、ときに生活者リサーチの手法を活用して市場の現状や手がかりを掴み、場合によっては企業や作り手のビジョンを明確にしながら、新規性のある意味と仕様に落とし込んでいく。これ自体は、プロジェクトのプロセスデザインを間違えなければ、ファシリテーションの難易度はそう高くはありません。 また極端な話、結果としてのアイデアが欲しいだけなのであれば、プロジェクトデザインやファシリテーションは必要なく、創造性の高い外部のクリエイターや代理店、デザインコンサルタントに外注し、アイデアだけ納品してもらえばよいことになります。 ところが実際に課題となっているのは、そもそもの作り手であるはずのチームの関係性の質が低かったり、コラボレーションをする土壌ができていなかったり、そもそも一人ひとりの内発的動機が低い(別に事業を「作りたい」と思っていない)ことや、組織の風土としてリスクのあるアイデアが奨励されない(結果として、稟議が通らない)ことなど、まさに、組織の「プロセス」の部分にあるために、持続的にアイデアが生まれ続ける状態が維持できないことなのではないかと思うのです。. 組織開発の進め方としては、大きく分けて「診断型」と「対話型」がある。 「診断型」は、最初に社員のニーズや問題意識を確認し、その後、インタビューや観察、アセスメント( 組織診断 )などにより組織内のプロセスに関するデータを収集する。.

なぜいま対話なのか? 対話によって何が変わるか? 対話をいかに行うか? 組織開発のフロンティアを往く21人の知見とビジョンを凝縮。個人と集団の可能性を信じる実践者に贈る、最前線の組織論。 「診断型」. 今まで切り離されてきた部分の語り(ナラティブ)を表出させ、それを、組織に影響を与えるパワフルな物語として紡いでいくためには、対話の質も量も必要になります。. 年6月30日(日)に東京の御茶ノ水ソラシティ5F エデュプラで、リモート組織開発のワークショップをやります。 組織開発や人材育成が、オンラインコミュニケーションというテクノロジーによって、どのようにアップデートされるのか、最新の取り組みをご紹介し、みなさんの目からウロコを何枚も落としていただいた上で、未来について共に話し合う時間にしたいと思います。 実際のところ、どうよ! を体験に基づいて話すのは、おそらく、今の段階では田原真人が適任者だと思っております。 当日は、完全オンラインの対話型組織「与贈工房」の悪戦苦闘と成長の日々を生々しくお話します(笑)。 私が伝えたいのは、 対話型組織開発が、オンラインによって、極めて現実的に、簡単な方法で進められる可能性があること。 御茶ノ水会場での参加と、オンラインでの参加が可能です。 組織開発の未来について、語り合いましょう! お申込みはこちら. See full list on zoom-japan. ヒューマンバリューは、人々・組織・社会の「学習の質」の向上に貢献するために、人材開発・組織変革に関する実践と研究開発の両方を行っています。 「組織変革」「エンゲージメント向上支援」「タレント開発」「リーダーシップ開発」「パフォーマンス・マネジメント革新」「出版. 開発の変遷について概説していきます。最後に、現代の日本企業に組織開発のアプローチが必要とされる理 由について挙げていきます。 Ⅱ組織開発(od)とは? 以下では、組織開発の基本的な考え方を理解するために、odの“o”と“d”について詳しく検討. 対話型の組織開発のアプローチとは? -マネジメントの領域と、今やっていらっしゃるテーマを比べると、振り幅が大きいような印象を受けます。 企業の側からもマネジメント理論だけでは足りない、そのようなニーズが上がってきたのでしょうか?.

新倉:こういう勉強会で理解を深めても、いざ会社に戻ってこの話をしたところで、現場からは「対話?」「社会構成主義って何?」という反応が返ってくるのが目に見えています。そこをどうかみ砕いて理解を促し、実践につなげていくかが悩ましいです。 宇田川:現場の人たちが持つナラティヴと知識、それと我々が身に付けた知識との間に、接点を持つことが必要ですね。そこにこそ対話が求められるということではないでしょうか。 新倉:流行りの言葉で、やれ「1on1だ」「対話だ」と手法的に飛びついても、真の意味を分かってやらなければ危険じゃないですか。組織における上司と部下にはパワーバランスもあるわけですし。 宇田川:対話とは何かを理解することは大事です。対話とは、相手との間に接点を持って、自ら枠組を変えていくということですからね。 新倉:誰にでもすぐにできることではないし、訓練をする必要があると感じています。 宇田川:それをできるように支援するのが、対話型組織開発コンサルタントやみなさんのような人事の仕事だと思います。つまり、学び方を学ぶということ。相手の土俵に立って、相手を知る方法を知る. 編著:ジャルヴァース・r・ブッシュ 編著:ロバート・j・マーシャク 訳者:中村和彦 英治出版 「診断型」から「. 対話型組織開発に含まれる新しい組織開発には様々なアプローチがあります。 AI(ここでは「Artificial Intelligence」ではなく「Appreciative Inquiry」の略です)、オープン・スペース・テクノロジー、アート・オブ・ホスティングなど枚挙にいとまがありません。. 和光:対話を組織に定着させることは簡単ではないと感じています。頻度の問題もあると思いますが、付け焼き刃的な手法として意識されていることに違和感があります。1on1などはその典型ですよね。処方箋として対話が意識されていて、これさえ取り入れれば解決されると勘違いされている部分もあります。 また、社会構成主義や組織開発というと、気持ち悪いことを信じている人たちが布教しているという捉え方をしている人もいるんですよね。例えば、人事以外の人たちに典型的に嫌われているのはコンピテンシーという言葉で、「またコンピテンシーか。日本語に訳せない言葉をなぜ使うのか」というような反応が返ってくることも。その言葉を聞いた瞬間、聞き手の心のシャッターが下りてしまうと言いますか。こうしたことを解消したいですね。 宇田川:対話という言葉の捉えられ方の問題ですね。対話はとても実践的な概念だと考えています。対話型組織開発はアジャイル開発(ソフトウェア開発手法の1つ。顧客やメンバーと話し合って開発する)と同じなんですよ。関わる人たちの間に接点をつくって、プロトタイピングしていく。プロトタイプができることによって、また新しい接点が生まれていく。そのプロセスを回していこうという話なんですよ。 1on1などの特殊な形式のみを指して対話というのは、対話というものの恩恵を限定している残念な結果だと思うので、ぜひお互いに理解を深めていけたらと考えています。 また、対話が処方箋的に使われることに違和感があるという話ももっともです。社会構成主義が目指すものは、「問題解決」ではなく「問題解消」なのです。問題がなくなることで、問題解決を必要としなくする、ということ。 和光:それと、対話と身体性との関係にも突破口があるのではないかと考えており、このテーマも深めてみたいです。 宇田川:身体性との関係でいうと、我々が何かを真に「学ぶ」ことはつまり、参加することなのです。ある「枠」のなかに自分の身を置くことによって、形式的な知識や技術が機能し始めます。我々が知識として知っていることって、覚えていることでしかありません。分かるというのは、身体を投入しなければできないのです。ピアノを批評する人と、ピアノを弾く人との違いですよね。 これは組織開発にも通じます。離れたところからああだこうだと言っているのは、診断型組織開発の実践の良く.

本コースでは、昨今注目を集めている「対話型組織開発」だけではなく、クライエント組織の診断を行う「診断型組織開発」や、具体的な「働きかけの手法」の体系的な学びとともに、修了生によるネットワークを構築し、組織や立場を超えた情報交換の場. 対話型組織開発におけるテクニック例はたくさんあり、世界的企業の多くが取り入れています。 例えば、ウォルマートやハンターダグラス、ニュートリメンタルフードやロードウェイエクスプレスなどの企業では、対話型組織開発を取り入れることで高い. . 対話型組織開発は「ヒューマンシステムは多くの場合、技術的解決策がない」と認めています。 いつでもどの組織でも通用する効果的な解決策はなく、現実の組織は実際にその場にいる人々の相互作用によって影響を受け、形作られているため、効果的な取り組みは組織ごとタイミングごとに. 組織開発における「プロセス」とは、組織開発の源流の一人であり、グループ・ダイナミクスの専門家であるクルト・レヴィンが提唱した言葉です。 組織開発のニュアンスを誤解せず理解する上で気をつけなければならないのは、ここでいう「プロセス」とは単なる仕事の過程や手順などを指しているのではない、という点です。それよりももう少し広い意味合いで使われているのですが、その定義は、組織における「コンテント」という考え方とセットで捉えることで、その実態が見えてきます。 これらの概念はよく「氷山モデル」で説明されますが、まず「コンテント」とは、組織において水面に顔を出している部分で、実際に話されている内容や、飛び交っている情報、取り組まれている課題や業務の内容です。いわゆる"What"を指している、という説明もよくなされます。 他方で「プロセス」とは、表面には可視化されていない集団の関係性の質や、人間の内面的なものを指しています。個人がどんな感情で、どんなモチベーションで、どのような関係性のなかで、どのように影響を与え合い、どんな風土のなかで、どのようなコミュニケーションが背後で進められているのか。いわゆる"How"の要素にあたります。ヒューマンプロセス、もしくはグループプロセスなどと表現されることもあります。. こんなことは、組織開発(OD)においては「当たり前」すぎて、組織開発の専門家やファシリテーターの方からすれば、「何を今更!?教科書の1ページ目に書いてあることだろう!」くらいに思われるかもしれません。 ところが、いわゆる商品開発やサービスデザインのような事業開発・イノベーションの領域の議論に軸足を移した途端に、この「プロセス」の重要性は、暗黙の前提どころか、あまり語られなくなります。 革新的なアイデアを出すためには、技術開発が重要なのか?いやいや市場主導で、マーケティングリサーチやデザイン思考のプロセスが重要なのか?いやいや、それももう古く、これからは社会課題やビジョンから考える時代だ. 1 組織をつくる「対話」の力とは? 気鋭の経営学者・宇田川准教授に学ぶvol.

対話の場を通して 組織の変革に伴走する. 対話 型 組織 開発 診断型組織開発と対話型組織開発 組織開発の方法には大きく2つ、診断型組織開発と対話型組織開発の2通りがあります。 診断型組織開発では、組織のデータを集めて分析し、課題を抽出した後で理想の組織像に向けて改善を行っていきます。 私たちが組織診断をする際には人財士というツール. 対話型組織開発とは、診断型組織開発を第三者ではなく、対話を通して自分たちで主体的に行うことである。 そうなんです、『診断があるか、ないか』でなくて、「第三者の分析を客観的に受け入れるのか、自分たちの主観で評価するのか」その違いです。.

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